Publiek Private Samenwerking – Renovatie KV7

Begin deze eeuw zette de overheid de eerste publiek-private samenwerkingsprojecten (PPS) met een DBFMO-contract in de markt. Voor zowel opdrachtgever als markt was dit een nieuwe manier van werken. De contracten waren nieuw, contractmanagement moest nog worden ontwikkeld en niemand had ervaring met deze manier van samenwerken.

Voor de markt betekende dit dat partijen die normaal ieder hun eigen verantwoordelijkheid hadden, ineens als consortium integraal verantwoordelijk werden voor het eindresultaat. De markt kreeg meer ruimte om zelf oplossingen te ontwikkelen en te realiseren. De opdrachtgever moest leren sturen op prestaties, toetsen en samenwerken vanuit een andere verantwoordelijkheid. Dat riep vragen en onzekerheid op aan beide kanten.

Door met de betrokken partijen in gesprek te gaan, kreeg ik inzicht in hoe de samenwerking verliep en hoe het contract in de praktijk werd uitgelegd. Al snel bleek dat er geen gezamenlijk beeld bestond van de verantwoordelijkheden binnen het contract.

Een juridische uitleg zou die discussie niet oplossen. Daarom gebruikte ik een eenvoudig praktijkvoorbeeld.

Stel dat er een dode muis wordt gevonden in het bedrijfsrestaurant en medewerkers daardoor ziek worden. Wie is dan verantwoordelijk?

Het werd stil. Omdat ook het bedrijfsrestaurant onderdeel was van het contract, werd direct duidelijk dat verantwoordelijkheden niet volledig konden worden uitbesteed. Vanaf dat moment ging het gesprek over de vraag welke verantwoordelijkheden de opdrachtgever hield en welke bij het consortium lagen.

Daarmee ontstond ruimte voor een volgende stap. Ook het consortium moest invulling geven aan zijn nieuwe rol. Door vragen te stellen in plaats van oplossingen voor te schrijven, ontstond meer begrip voor elkaars positie en werden vraagstukken bespreekbaar zonder de contractuele verantwoordelijkheden uit het oog te verliezen.

Bij de start lag er een flinke lijst met openstaande restpunten. Het kostte tijd om gezamenlijk te bepalen wanneer een punt daadwerkelijk als opgelost kon worden beschouwd en wat de KPI's in de praktijk werkelijk betekenden. Zo groeide stap voor stap een gezamenlijk beeld van de afspraken achter het contract. Tegelijkertijd bleek dat ook de contractvorm zelf nog in ontwikkeling was. Praktijkervaring leidde tot verbeteringen in het contract en in de manier van samenwerken.

Ik heb voorgesteld om voortgangsrapportages niet alleen te gebruiken om terug te kijken, maar ook om trends zichtbaar te maken en verbetermaatregelen in gang te zetten. Zo konden risico's eerder worden gesignaleerd, verbeteringen worden doorgevoerd en faalkosten worden verminderd.

Deze dienstencontracten pasten organisatorisch beter bij de directie Vastgoed, omdat ook de beheerfase bij de markt was belegd. Ik heb daarom voorgesteld de verantwoordelijkheid voor deze projecten onder te brengen bij de directie Vastgoed, zonder de betrokkenheid van de directie Beheer bij verificatie en validatie, toetsing, acceptatie en inspecties te verliezen.

Stap voor stap vonden opdrachtgever en markt een manier om met elkaar samen te werken binnen deze nieuwe contractvorm.

De opgedane ervaringen heb ik later vastgelegd in het praktijkboek Publiek Private Samenwerking stap voor stap, zodat andere overheden en projectteams konden voortbouwen op de lessen uit de eerste PPS-projecten.